Zeit: Die unterschätzte Währung von Organisationen
„Es ist so leicht von vorne zu beginnen, aber so schwer der Wahrheit wegzurennen. Wir folgen uns, wir nehmen uns mit."
Was der Sänger Bosse über das menschliche Dasein singt, gilt genauso für Organisationen. Sie sprechen von Innovation und Zukunft – und schleppen dabei ihre Vergangenheit wie einen unsichtbaren Rucksack mit sich. Doch das ist nur der Anfang einer tieferen Frage: Wie gehen Organisationen eigentlich mit Zeit um? Und was verrät diese Frage über das, was sie wirklich sind?
Die Vergangenheit lässt sich nicht abschütteln – und das ist gut so
Organisationen brauchen die Bestätigung des Alten. Nur so werden Strukturbildung, Identität und Handlungsfähigkeit möglich. Wer ständig alles infrage stellt, verliert die Orientierung. Wer keine Routinen hat, muss jeden Morgen das Rad neu erfinden.
Doch hier liegt ein Paradox: Gerade wenn Organisationen ihre Zukunft gestalten wollen, müssen sie ihre Vergangenheit verändern. Nicht fälschen – sondern neu erzählen.
Zum Beispiel blockiert im Familienunternehmen jahrzehntelang der Satz „Das hätte der Gründer nicht gewollt" jede wichtige Entscheidung. Um zu überleben, musste die Organisation ihre Geschichte neu lesen: Aus dem konservativen Gründer wurde ein visionärer Pionier. Strategiearbeit ist damit immer auch Gedächtnisarbeit. Wer seine Vergangenheit nicht gestalten kann, wird auch seine Zukunft nicht meistern.
Innere Uhren ticken unterschiedlich
Doch selbst wenn eine Organisation bereit ist, ihre Geschichte neu zu erzählen – sie tut das nie als Einheit. Denn Zeit ist nicht objektiv. Sie wird sozial konstruiert. Jedes System entwickelt seine eigene Eigenzeit: die spezifische, systeminterne Dynamik, mit der Ereignisse verarbeitet werden.
Philip Zimbardo und John Boyd haben sechs Zeitperspektiven beschrieben, die erklären, wie Menschen Zeit interpretieren. In jeder Organisation finden sich alle sechs gleichzeitig:
die Vergangenheitspositiven, die auf bewährte Prozesse schwören,
die Vergangenheitsnegativen, die jede neue Initiative mit dem Scheitern der letzten vergleichen,
die Gegenwartshedonistischen, die Kickoffs lieben, aber Nachhaltigkeit meiden,
die Gegenwartsfatalistischen, die ohnehin nicht glauben, etwas verändern zu können,
die Zukunftsorientierten, die bereits den Fünfjahresplan skizzieren
und jene, die an einen langfristigen Unternehmenssinn glauben, der Generationen überdauert.
Transformationen scheitern nicht an fehlenden Strategien. Sie scheitern daran, dass die inneren Uhren der Beteiligten asynchron ticken – und niemand diese Asynchronität zum Thema macht. Die meisten Change-Projekte sind einseitig auf Zukunftsorientierung ausgerichtet: visionäre Zielbilder, optimistische Change-Stories, Wachstumsversprechen. Doch wer nur die Zukunftsorientierten anspricht, verliert die anderen.
Der Kalender lügt nicht
„Wir haben reorganisiert, Rollen neu definiert, Verantwortlichkeiten geklärt. Sechs Monate später: nichts hatte sich geändert. Dann haben wir uns die Meeting-Struktur angeschaut – und verstanden warum. Die alten Meetings liefen weiter. Die neue Organisation existierte nur auf dem Papier. Die alte lebte im Kalender."
So berichtete es mir ein Geschäftsführer. Und er bringt damit etwas auf den Punkt, das Wanda Orlikowski und JoAnne Yates vom MIT in ihrer Studie „It's About Time" (2002) wissenschaftlich untermauert haben: Organisationen schaffen temporal structures – Zeitmuster, die Handeln koordinieren und Erwartungen stabilisieren. Sie unterscheiden drei Typen, die in jeder Organisation gleichzeitig wirken.
Clock Time: Das 9-Uhr-Meeting jeden Montag – unabhängig davon, ob es etwas zu besprechen gibt.
Event Time: Die Krisensitzung, die ein Ereignis auslöst.
Cyclical Time: Die quartalsweise Strategieklausur, die im Rhythmus des Jahres verankert ist.
Was alle drei verbindet: Sie entstehen nicht durch Entscheidung, sondern durch Wiederholung. Ein Meeting wird vorgeschlagen, wird zur Routine, wird institutionalisiert – und irgendwann ist die Frage, warum es existiert, nicht mehr stellbar.
Wer verstehen will, wie eine Organisation wirklich funktioniert, muss nicht ins Leitbild schauen. Er muss in den Kalender schauen – entlang dreier Dimensionen:
Sachdimension: Welche Meeting-Typen dominieren? Operative und Kontroll-Meetings füllen in den meisten Organisationen 80 % der Zeit. Was kein Format hat, findet nicht statt. Kein Format für Reflexion bedeutet: keine Reflexion.
Sozialdimension: Meetings sind keine neutralen Räume. Sie spiegeln und verfestigen, wer Zugang zu Informationen hat, wer Entscheidungen trifft, wer gehört wird – und wer nicht.
Zeitdimension: Ob ein Meeting uhrzeit-, ereignis- oder zyklisch getaktet ist, entscheidet darüber, was überhaupt denkbar wird. Wer nur monatlich über Strategie spricht, denkt in Monaten.
Führung braucht eine Meeting-Architektur
Hier liegt die eigentliche Herausforderung für Führungskräfte. Viele sagen dasselbe: „Ich komme nicht zur Führung. Ich sitze nur noch in Meetings." Das ist kein Klageton. Es ist eine Diagnose.
Seit Corona hat sich die Meeting-Dichte in vielen Organisationen verdoppelt. Die Reisezeiten sind weggefallen – und wurden sofort mit Calls gefüllt. „Das Hamsterrad ist kein innovativer Ort", beschreibt es Hans Rusinek treffend.
Das eigentliche Problem ist dabei nicht die Menge. Es ist die Vermischung. In ein und demselben Meeting wird informiert, entschieden, beraten, reflektiert und geprüft. Schon ein einzelnes Gehirn ist damit überfordert. Kein Wunder, dass rund 70 % der Meetings von Teilnehmenden als unproduktiv erlebt werden – so hat es Steven Rogelberg (University of North Carolina) gemessen. Dazu kommt das Meeting Recovery Syndrome: Nach jedem Meeting braucht es 15 bis 20 Minuten, bis man wieder konzentriert arbeiten kann. Wer fünf Meetings pro Tag hat, verliert allein durch Erholung anderthalb Stunden.
Die Lösung liegt nicht in der Reduktion, sondern in der Differenzierung. Torsten Groth und Timm Richter unterscheiden in „Wirksam führen mit Systemtheorie" drei Führungsbereiche – und jeder braucht sein eigenes Format:
Manage – Für Umsetzung sorgen: Das operative Meeting. Wöchentlich, klar strukturiert, zeitlich begrenzt. Aufgaben klären, Hindernisse beseitigen, Koordination sichern.
Direct – Für Richtung sorgen: Das Strategie- oder Governance-Meeting. Monatlich oder quartalsweise. Rollen klären, Prozesse anpassen, Richtungsentscheidungen treffen. Wer das nur auf Klausuren verschiebt, denkt Strategie nur zweimal im Jahr.
Lead – Menschen gewinnen: Das 1:1. Vierzehntägig oder monatlich, fix im Kalender. Vertrauen aufbauen, Entwicklung begleiten, Feedback geben. Führung, die beim Menschen ankommt, passiert selten im Plenum.
Wer Manage, Direct und Lead im Kalender sichtbar macht, hat eine Meeting-Architektur. Wer alles in denselben Topf wirft, hat einen vollen Kalender – aber keine Führung.
Zeit als Gestaltungsaufgabe
Am Ende führen alle Beobachtungen zu derselben Einsicht: Zeit ist nicht einfach da. Sie wird gestaltet – oder sie gestaltet uns. Organisationen, die ihre Vergangenheit nicht neu erzählen können, bleiben in ihr gefangen. Organisationen, die die unterschiedlichen Zeitperspektiven ihrer Menschen ignorieren, scheitern an der Asynchronität. Und Organisationen, die ihre Meeting-Struktur nicht hinterfragen, reproduzieren täglich eine Wirklichkeit, die sie längst hinter sich lassen wollten.
Die Frage ist nicht: Wie füllen wir unsere Zeit?
Die Frage ist: Welche Zeitstrukturen schaffen die Organisation, die wir sein wollen?
Quellen / Literatur
Zimbardo, Philip G. & Boyd, John (2008) Die neue Psychologie der Zeit (2009), Spektrum Akademischer Verlag
Orlikowski, Wanda J. & Yates, JoAnne (2002) It's About Time: Temporal Structuring in Organizations. Organization Science, Vol. 13, No. 6, S. 684–700
Rusinek, Hans (2023) Work-Survive-Balance. Warum die Zukunft der Arbeit die Zukunft unserer Erde ist. Herder Verlag, Freiburg
Rogelberg, Steven G. (2019) The Surprising Science of Meetings. How You Can Lead Your Team to Peak Performance. Oxford University Press, New York
Richter, Timm & Groth, Torsten (2023)Wirksam führen mit Systemtheorie. Kernideen für die Praxis. Carl-Auer Verlag, Heidelberg
Veröffentlicht am 21.07.2026
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