Ein großer, deutscher Automobilproduzent und einer seiner strategischen Zulieferer arbeiteten seit vielen Jahren zusammen. Die Zusammenarbeit war formal gut organisiert, inhaltlich jedoch stark funktions- und bereichsgetrennt. Einkauf, Entwicklung, Qualität, Logistik und Projektmanagement kommunizierten überwiegend über formale Kanäle, häufig reaktiv und unter Zeitdruck…

Organisationen unterliegen einem ständigen Spannungsfeld zwischen Kontinuität und Veränderung. In Zeiten von wachsender Komplexität und Dynamik wird die Fähigkeit zur strukturellen Anpassung zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Doch während Managementtheorien Effizienzgewinne und strategische Vorteile von Umstrukturierungen betonen, bleibt die Perspektive der Mitarbeitenden oft von Verunsicherung, Identitätsverlust und Widerständen geprägt…

Unser Mandant, ein mittelständisches Unternehmen aus der Maschinenbaubranche mit 250 Mitarbeitenden, stand vor einer existenziellen Krise. Externe Faktoren wie volatile Lieferketten, steigende Energiekosten und regulatorische Herausforderungen verstärkten interne strukturelle Defizite...

Unser Mandant ist ein traditionsreiches, familiengeführtes Industrieunternehmen mit über 80 Jahren Firmengeschichte. Das Unternehmen sieht sich mit tiefgreifenden Herausforderungen konfrontiert…

Bei Start-ups, die ein rasantes Wachstum vollziehen, steigt der Bedarf an Führung schnell an. Um diesen Bedarf zu decken, werden in der Regel Organisationsmitglieder zu Führungskräften befördert. Das ist auch der Grund, weshalb insbesondere in Start-ups schnelle Aufstiegsmöglichkeiten bereits in jungem Alter bestehen. Im konkreten Projektbeispiel sind auf diese Weise Mitarbeitende einer Digitalagentur in Führungspositionen gekommen, die bisher keine Führungserfahrung und noch recht wenig Berufserfahrung hatten.

Im folgenden Beispiel entwickelte sich in einem Architekturbüro ein Interesse an der eigenen Kultur. Insbesondere die Geschäftsleitung beobachtete die Entwicklung der Organisationskultur im Verlauf der Zeit. Im Jubiläumsjahr wurde die eigene Geschichte reflektiert. Nach Zeiten erheblichen Wachstums waren aus einem Standort mehrere in ganz Deutschland geworden.  

Im folgenden Beispiel wandte sich eine junge Social Media- und Kommunikationsagentur an uns, die in den letzten Jahren rasant gewachsen ist und es weiterhin tut. Dadurch haben sich die Anforderungen an Strukturen, Prozesse und Zusammenarbeit signifikant verändert. Der deutlich höhere Arbeitsaufwand nach außen, aber auch der komplexere Führungs- und Organisationsaufwand nach innen, brachte die bisherige Organisationsstruktur an ihre Grenzen. 

Woraus besteht eine Gruppe? Häufig lautet die Antwort auf diese Frage: Eine Gruppe besteht aus den Menschen in dieser Gruppe. Es gibt aber auch die Möglichkeit, eine Gruppe als die Menge aller Beziehungen zwischen den einzelnen Akteuren zu sehen, die sich der entsprechenden Gruppe zugehörig fühlen. Zu einem Team wird eine solche Menge aus Beziehungen, wenn die Beziehungen um einen gemeinsamen Zweck bestehen.

Im folgenden Beispiel wandte sich ein mittelständisches Industrieunternehmen an uns, mit Spannungen in der Führungsstruktur der Fertigungsabteilung. Das Unternehmen war recht klassisch hierarchisch organisiert und musste viele Veränderungen bewältigen.

Unser Mandant hat sich zum Ziel gesetzt, sich stärker als attraktiver Arbeitgeber mit einer lebendigen Lernkultur zu positionieren.

Ein Unternehmen auf rasantem Wachstumskurs gerät häufig in Gefahr, die innere Stabilität zu verlieren. Viele sprechen dann von Wachstumsschmerzen. Diese können an formalen Strukturen ("Hier hält sich keiner mehr an unsere Prozesse!") genauso, wie auf der informalen Seite ("Irgendwie verstehen wir uns nicht mehr so blind wie früher!") einer Organisation auftreten.

Die digitale Transformation und weitere Entwicklungen der Arbeitswelt 4.0 verändern unser Leben tiefgreifend – im Privaten wie auch im Arbeitskontext. Es bedarf neuer Kompetenzen, eines neuen Denkens und Handelns. Für Unternehmen gilt es, die passenden Kompetenzen in gewünschter Menge zur richtigen Zeit am richtigen Ort zur Verfügung zu haben.

Wenn sich zwei Firmen zusammenschließen, ergeben sich eine Vielzahl an Fragen und Herausforderungen, für die wir Antworten oder Lösungen finden wollen. Häufig wird die Integrationskomplexität unterschätzt. Die vollständige Zusammenführung zweier Unternehmen gehört zu den anspruchsvollsten Aufgaben überhaupt.

Gesunde Unternehmensentwicklung verläuft selten linear. Märkte verändern sich dynamisch, Unvorhergesehenes torpediert scheinbar kluge Strategien, Produkte werden abgelöst und anderswo entstehen neue Chancen. Verantwortliche stehen vor den kniffligen Fragen: Was priorisieren wir? Worauf richten wir unsere und die Aufmerksamkeit der Organisation?

Die Wertediskussion in einem Unternehmen zu beginnen ist oftmals ein schwieriges Unterfangen. Doch sie war selten wichtiger als momentan. Unsere Welt ist unübersichtlich geworden. Sie wird von gewaltigen Entwicklungen getrieben. In Zeiten von großer Unklarheit und Unsicherheit kann die Arbeit an und mit Unternehmenswerten der Orientierung dienen.

Die interne Wissensvermittlung kann über Erfolg und Misserfolg von Unternehmen entscheiden – gerade in Branchen, die stark abhängig vom Fachwissen und der Expertise der Mitarbeiter*innen sind. Jedoch stellt die Etablierung einer effektiven und nachhaltigen Wissensvermittlung für viele Unternehmen eine Herausforderung dar.

Jedes Unternehmen, jede Organisation verfügt über eine Unternehmenskultur. Die Unternehmenskultur definiert den Möglichkeitsraum und die Handlungsoptionen von Unternehmen. Ihr kommt daher elementare Bedeutung für eine erfolgreiche unternehmerische Entwicklung zu.