Kein Sprint ohne Grundfitness – Beweglichkeit als Organisationsprinzip

Die Marktsituation verändert sich, Kunden springen ab, neue Aufträge bleiben aus. Unruhe in der Belegschaft wächst, die Organisation gerät unter Druck. Wir müssen jetzt, schnell handeln! Lösungen finden, entscheiden und umsetzen.

Keine Frage, so kann eine Form von Beweglichkeit aussehen. Doch Beweglichkeit in Organisationen beginnt sehr viel früher als in der Krise. Im Folgenden werfen wir drei Blicke auf Beweglichkeit, die auf den ersten Blick nicht ganz offensichtlich wirken.

„Das haben wir schon immer so gemacht" oder: Das Hüftgelenk von Organisationen

Man könnte meinen, Altern und Unbeweglichkeit gehören unweigerlich zusammen – so wie man mit 60 ein neues Knie und mit 70 eine neue Hüfte braucht. Auf Organisationen übertragen: Wir sind ein Konzern, da brauchen die Dinge ewig, bis sie entschieden und umgesetzt werden. Oder: Wir sind ein Traditionsunternehmen – super coole, schnelle Innovationen sind nichts für uns.

Wir alle kennen diese Beispiele und – wenn man ehrlich ist – auch Ausreden, obwohl es streng genommen in keinem der Beispiele einen linearen Zusammenhang gibt. Natürlich ist ein Fünkchen Wahrheit enthalten, aber keine Zwangsläufigkeit. Wer rechtzeitig anfängt, erhöht die Chancen beweglicher zu bleiben. Beweglichkeit hat also auch etwas mit der eigenen Haltung und dem eigenen Selbstverständnis zu tun.

Gregory Bateson und Herbert Simon haben es wie folgt beschrieben: „Wer derselbe bleiben will, muss sich verändern! Dieses Paradox der Identität gilt auch für Organisationen. Der Grund dafür ist, dass die Überlebenseinheit nie ein isoliertes System allein ist, sondern immer die Einheit aus System und relevanten Umwelten."

Beweglichkeit in Form von kleinen oder größeren Veränderungen ist also eine Notwendigkeit, wenn man als Organisation fortbestehen und im Kern „dieselbe" bleiben möchte.

Wo kann eine Organisation ansetzen, um Beweglichkeit zu trainieren, damit im besten Fall die Einsicht nicht erst mit dem Schmerz kommt und man auch in Krisenzeiten einen Sprint hinlegen kann?

Drei Perspektiven auf Beweglichkeit, die auf den ersten Blick nicht ganz offensichtlich wirken:

1. Perspektive: Strukturen und Prozesse

Man könnte meinen, bewegliche Organisationen bräuchten weder Strukturen noch Prozesse, um möglichst flexibel zu sein, jederzeit agieren zu können und sich nicht von Prozessvorgaben hindern zu lassen.

Charles O'Reilly, Professor an der Stanford Graduate School, und Michael Tushman, Professor an der Harvard Business School, machen deutlich, dass Organisationen beides brauchen: Prozesse und Strukturen, die für Optimierung sorgen (EXPLOIT) und solche, die das Erforschen und Verfolgen von Innovationen ermöglichen (EXPLORE).

Exploit umfasst alle Tätigkeiten, die dem Management und/oder der Optimierung bestehender Geschäfte dienen. Diese werden schrittweise angepasst, wodurch immer wieder kleine Innovationen entstehen mit dem Ziel, effizient zu bleiben und profitabel zu wirtschaften. Wenn man diese Beschreibung liest, wird deutlich, dass viel Bewegung im Spiel ist, obwohl es sich nach „wenig" anfühlen kann.

Man könnte es als das tägliche Treppensteigen – statt den Aufzug zu nutzen – oder die regelmäßige Fahrradtour beschreiben. Beweglichkeit, die sich im Alltag einfügt und somit auch ganz natürlich wirkt.

Im Unternehmen könnten es regelmäßige Retrospektiven nach Projekten, Produktevaluationen oder Kostenoptimierungsprogramme sein. Wie jeder aus Erfahrung weiß, sind diese kleinen Bewegungs- und Trainingseinheiten essentiell, um beweglich zu bleiben und somit eine wichtige Ressource für „Explore".

Bei Explore geht es darum, neue Prozesse oder Produkte zu entwickeln und somit durch Experimente die Zukunft, also das Fortbestehen, zu sichern. Der Zweck ist hier, neue Kunden zu gewinnen, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln oder auch neue Produkte zu gestalten. Man kann auch von radikaler Innovation sprechen, mit dem Ziel zu wachsen, dazuzulernen und für den Markt relevant zu bleiben. Völlig neue Antworten auf bestehende Probleme oder Fragen zu entwickeln – wie das folgende Zitat es beschreibt:

„The electric light did not come from the continuous improvement of candles" (Oren Harari).

Unternehmen brauchen beide Formen dieser „Bewegung". Organisationale Ambidextrie wird dieses Spannungsfeld auch genannt – ein Begriff, der sinngemäß Beidhändigkeit beschreibt – also die Fähigkeit, zwei Dinge gleichzeitig zu tun. In unserem Kontext: Die Fähigkeit von Organisationen, sowohl Bestehendes zu verbessern als auch Neues zu erkunden.

Beweglichkeits-Check:

Werden Methoden für kontinuierliche Verbesserung bei uns wirklich gelebt – oder bleibt der Briefkasten für Ideen seit Monaten leer?

Finden Retrospektiven und Produktevaluationen statt, aber aus den Ergebnissen passiert nichts?

Wird bei uns routiniert über Marktbewegungen, Trends und Innovationen aus anderen Bereichen gesprochen?

Denn: Fitness Reels anzuschauen und zu denken, man hätte bereits Sport gemacht, reicht nicht. Genauso wenig reichen gut gemeinte Formate, aus denen keine Konsequenzen folgen.

Explore kann auf verschiedene Arten in Organisationen verankert werden: eigene Einheiten für Innovation oder Marktbeobachtung gründen, Mitarbeitenden Zeit geben, sich mit innovativen Ideen zu beschäftigen (Beispiel: Googles 80/20-Regel) oder gezielt Impulse von außen hereinholen – durch Kooperationen mit Start-ups oder branchenfremden Partnern.

2. Perspektive: Werte als Beweglichkeitstraining

Strukturen und Prozesse schaffen den Rahmen – aber was gibt Orientierung, wenn Entscheidungen dezentral getroffen werden sollen? Hier kommen Werte ins Spiel. Nehmen wir ein konkretes Beispiel: Den Wert Qualität, der sich operationalisiert als „Qualitätskultur" im Unternehmen zeigen soll.

Schnell gedacht könnte man einfach eine Person bestimmen, die für Qualitätsmanagement zuständig ist – und fertig. Aber Qualität als Kultur entsteht erst dann nachhaltig, wenn die Verantwortung für das Thema – und damit auch der Gestaltungsspielraum – in kleinere Einheiten gelangen darf und Qualität fester Bestandteil der Arbeitskultur wird. Schließlich kann eine QM-Abteilung gar nicht für jede Abteilung, jedes Szenario, jeden Kontext haargenau definieren, wie Qualität konkret aussieht.

Wenn Qualität stattdessen als Wert in die Organisation gegeben wird – operationalisiert, gelebt, mit echter Verantwortung verbunden – dann entsteht Beweglichkeit genau dort, wo sie gebraucht wird.

Das bedeutet zum Beispiel: Eine Produktionsabteilung definiert selbst, was Qualität in ihrem Kontext heißt – ob das die Fehlerquote bei der Fertigung ist oder die Rückmeldequote bei internen Tests. Das erinnert an das Subsidiaritätsprinzip: die Idee, Entscheidungen auf die kleinstmögliche Einheit zu verlagern, die damit umgehen kann.

Werte geben hier den Rahmen, innerhalb dessen dezentrale Beweglichkeit möglich wird. Sie sind die Leitplanken, die Orientierung geben, ohne einzuengen. Menschen bleiben beweglich, wenn sie verstehen, wofür sie etwas tun, und wenn sie echten Gestaltungsspielraum haben.

Beweglichkeits-Check:

Wann haben wir uns zuletzt mit unseren Werten auseinandergesetzt?

Inwiefern sind unsere Werte wirklich operationalisiert?

Dienen sie uns tatsächlich als Leitplanken für Entscheidungen und Verantwortungsübernahme? Oder sehen sie nur nett auf unserer Homepage aus?

Werte aus strategischer Sicht zu betrachten und daraus Maßnahmen abzuleiten, ist eine zentrale Möglichkeit, um in Bewegung zu bleiben.

3. Perspektive: Die innere Haltung

Beweglichkeit entsteht auch dadurch, dass sich Menschen verletzlich oder auch neugierig zeigen dürfen. EXPLOIT kann noch so sehr formal in Strukturen verankert sein – wenn es unmöglich ist, eine Idee zu äußern oder Fehler zu machen, wird keine Innovation entstehen. Wenn Verbesserungspotential für ein Produkt nicht geäußert wird, weil man den Produktverantwortlichen nicht „auf den Schlips treten" möchte, nützt die beste „Optimierungsschleife" nichts.

An diesen Beispielen wird wieder einmal deutlich, dass die Investition in vertrauensvolles Arbeiten und in psychologische Sicherheit von Teams kein nice to have ist, sondern eine wichtige Basis für das Fortbestehen von Unternehmen ist.

Psychologische Sicherheit – das heißt die kollektive Überzeugung eines Teams, dass es sicher ist, zwischenmenschliche Risiken eingehen zu können (Fragen zu stellen, Ideen zu äußern, Fehler zuzugeben) – ist eine wichtige Voraussetzung für Beweglichkeit.

Darf ich Fehler machen? In welchem Rahmen? Darf ich „ungelenk" winken, wenn ich Neues ausprobiere? (Ich denke an mich selber bei jeglichen Sportkursen, die das Einhalten einer Choreografie beinhalten.) Neues zu wagen und sich auf das Unbekannte einzulassen, sieht selten sofort elegant aus und klappt nicht immer auf Anhieb.

Es braucht Räume und Formate – ob in Teammeetings, Retrospektiven oder informellen Gesprächen –, Ideen oder Bedenken zu äußern und damit vermutetes Potential freizulegen. So kann daraus entweder eine Optimierung oder auch etwas völlig Neues entstehen.

Damit dies gelingt, ist entscheidend, wie hierauf reagiert wird. Neugierig und offen, mit dem Interesse, sich überraschen zu lassen und dazuzulernen, oder mit Ablehnung oder sogar Sanktionen.

Psychologische Sicherheit wird dabei von hohen Leistungsstandards flankiert. Erst im Zusammenspiel beider Elemente entsteht eine echte Lernkultur. Fehlen die Leistungsstandards, kann Bequemlichkeit entstehen. Fehlt die psychologische Sicherheit, entsteht Aktionismus oder Starrheit.

Beweglichkeits-Check:

Wie oft wird in Teammeetings tatsächlich etwas Unbequemes gesagt – und wie wird darauf reagiert?

Dürfen Menschen bei uns „doof aussehen", wenn sie etwas Neues ausprobieren?

Oder herrscht die unausgesprochene Regel: Bloß keine Schwäche zeigen?

Psychologische Sicherheit lässt sich nicht verordnen. Sie entsteht in dem Moment, in dem jemand eine unbequeme Wahrheit sagt und nichts Schlimmes passiert.

Fazit

Beweglichkeit ist keine einmalige Angelegenheit. Die Worte „regelmäßig", „routiniert" oder „Ritual" sind in diesem Artikel nicht zufällig sehr häufig zu finden: Beweglichkeit zeigt sich auch in den täglichen, kleinen Anpassungen, die dafür sorgen, dass eine Organisation im Kern dieselbe bleiben kann und man im Fall der Fälle in der Lage ist, einen Sprint hinzulegen.

Organisationen, die hierfür die Grundfitness aufgebaut haben – durch gelebte Strukturen, operationalisierte Werte und eine Kultur der psychologischen Sicherheit – sind nicht nur besser auf Krisen vorbereitet. In diesen Organisationen wird deutlich, dass Bewegung etwas sein kann, das Spaß macht, das verbindet und das eine Organisation lebendig hält.

Und das ist vielleicht die wichtigste Erkenntnis: Beweglichkeit ist kein einmaliges Projekt. Sie ist eine Haltung.

Veröffentlicht am 27.07.2026