Lasst uns über Spielräume reden!

Es gibt einen Moment, der in der Literatur immer wieder beschrieben wird: der Raum zwischen Reiz und Reaktion. Zwischen dem, was auf uns einwirkt, und dem, was wir daraus machen. In diesem Moment – so klein er auch sein mag – liegt Freiheit. Und mit ihr: Verantwortung.

Dieser Moment ist kein philosophisches Gedankenspiel. Er ist der Kern dessen, was Organisationen täglich leisten müssen.
Und er ist bedroht.

Wenn Spielräume verschwinden

Es gibt eine Entwicklung, die viele von uns spüren, ohne sie immer genau benennen zu können: In unserer spätmodernen Gesellschaft werden Menschen zunehmend von Handelnden zu Vollziehenden. Sie folgen Protokollen, Algorithmen und Vorschriften, statt selbst zu entscheiden. Der Unterschied ist entscheidend: Wer nur vollzieht, betrachtet eine Situation gewissermaßen von außen und arbeitet Vorgaben ab. Wer handelt, ist mittendrin – deutet die Situation, wägt ab, urteilt und reagiert.

Der Unterschied ist nicht trivial. Denn wenn Ermessensspielräume verschwinden, verkümmert etwas Wesentliches: die Urteilskraft. Und mit ihr die Fähigkeit, auf eine konkrete Situation angemessen zu antworten – nicht regelkonform, sondern richtig.

Hannah Arendt hat diese Urteilskraft als praktisches Vermögen beschrieben, das sich nicht durch das Studium von Regeln entwickelt, sondern durch Erfahrung, durch wiederholtes Handeln, durch Augenmaß und Fingerspitzengefühl. Sie muss eingeübt werden. Und dafür braucht es – Spielraum.

Regeln und Ausnahmen: ein notwendiges Spannungsfeld

Organisationen stehen vor einem strukturellen Dilemma, das Herbert Simon bereits in den 1950er Jahren präzise beschrieben hat: Entscheidungen werden nicht auf Basis vollständiger Information getroffen. Sie werden getroffen, weil es weitergehen muss. Weil jemand Unsicherheit absorbiert und Verantwortung übernimmt.

Entscheidungsprämissen – Programme, Kommunikationswege, Personal – legen den Rahmen fest, innerhalb dessen Mitarbeitende handeln. Sie schaffen Orientierung. Aber sie können Situationen nie vollständig erfassen. Denn Situationen sind, wie Rosa schreibt, konstitutiv unscharf. Sie bestehen aus dem, was ist, dem, was sein soll, und dem, was sein könnte. Wer das auf eine binäre Regel reduziert, verliert den Kontakt zur Wirklichkeit.

Regelbrechen ist deshalb nicht Disziplinlosigkeit – es ist organisationale Notwendigkeit. Ohne die Fähigkeit zur Ausnahme würde jede Regel irgendwann fatal. Und ohne Regeln würde jede Ausnahme ins Chaos führen. Spielraum ist genau das: der lebendige Zwischenraum, in dem beides koexistiert.

Polarisierung als Symptom fehlender Spielräume

Wo Spielräume fehlen, entstehen Lager. Aus Komplexität wird eine binäre Alternative: Homeoffice oder Präsenz. Transformation oder Stabilität. Für oder gegen. Wer recht hat, zählt – nicht mehr, was eigentlich los ist.

Der Physiker und Philosoph David Bohm hat dieses Muster präzise beschrieben: Konflikte werden dann unlösbar, wenn Menschen etwas für absolut notwendig halten – und diese Annahme nie hinterfragen. Dann prallen nicht mehr Argumente aufeinander, sondern Gewissheiten. Und Gewissheiten lassen sich nicht verhandeln.

Bohms Antwort darauf ist der Dialog – und er meint damit etwas Bestimmtes. Nicht die Diskussion, in der jeder seine Position verteidigt. Sondern ein Gespräch, in dem gemeinsam erkundet wird: Was nehmen wir eigentlich als gegeben an? Ist das wirklich so? Gibt es andere Möglichkeiten? Wer so fragt, schafft Spielraum – im wörtlichen Sinne: Raum, in dem wieder gehandelt werden kann, statt nur zu reagieren.

Das klingt einfach. Es ist es nicht. Es braucht Haltung, Übung – und eine Gesprächskultur, die in den meisten Organisationen erst noch entwickelt werden muss.

Spielraum als Führungsaufgabe

Was bedeutet das für Personalverantwortliche?

Zunächst eine Unterscheidung, die Niklas Luhmann scharf gezogen hat: Verantwortung ist nicht dasselbe wie Verantwortlichkeit. Verantwortlichkeit ist Rechenschaftspflicht – sie richtet sich auf die Folgen von Entscheidungen. Verantwortung hingegen ist das, was im Moment des Entscheidens geschieht: die Absorption von Unsicherheit, das Eingehen eines Risikos, das Handeln trotz unvollständiger Information.

Man kann Menschen nicht zur Verantwortung zwingen. Man kann nur Bedingungen schaffen, unter denen sie Verantwortung übernehmen wollen. Und das gelingt nur dort, wo Spielräume existieren – wo Entscheidungen tatsächlich etwas bedeuten, weil sie nicht schon durch Protokoll vorweggenommen wurden.

Frankl hat das auf die menschliche Existenz bezogen: Freiheit und Verantwortung sind zwei Seiten derselben Medaille. Wer keine Freiheit hat, kann keine Verantwortung tragen. Wer keine Verantwortung trägt, erlebt keine Selbstwirksamkeit. Und wer sich nicht als wirksam erlebt, zieht sich zurück – in Dienst nach Vorschrift, in Zynismus, in Gleichgültigkeit.

Rosa formuliert es so: Wo es Spielräume gibt, begegnen wir uns als Wesen, die moralische Erwartungen aneinander haben. Wir begegnen uns als Personen, die sich in die Augen sehen, die kommunizieren, abwägen und handeln.

Eine Einladung

Dieser Newsletter trägt das Thema Spielraum nicht zufällig im Titel. Wir verstehen es als Einladung – zu einem Gespräch, das in vielen Organisationen noch aussteht.

Nicht: Wie viel Spielraum können wir uns leisten?
Sondern: Welche Spielräume brauchen wir, damit Verantwortung überhaupt möglich wird?

Das ist eine Frage, die keine Checkliste beantwortet. Sie braucht Dialog. Sie braucht Menschen, die bereit sind, ihre eigenen Annahmen zu hinterfragen – über Kontrolle, über Vertrauen, über das, was in einer Organisation wirklich gesteuert werden kann und was nicht.

Lasst uns darüber reden.

Veröffentlicht am 25.08.2026