Gut gemeint, schlecht gemacht: Über Scheinbeteiligung in Change Projekten
Eine Freundin erzählte mir kürzlich von ihrer Erfahrung in einem Change-Projekt: „Die Workshops waren sogar ganz gut, aber wir hatten alle das Gefühl, dass schon alles entschieden war!"
Kein Einzelfall. Wie oft passiert das: Du sitzt in einem Workshop, sollst Ideen zur neuen Organisationsstruktur entwickeln, Perspektiven zur Digitalisierungsstrategie einbringen, die Zukunft mitgestalten und merkst nach und nach: Hier ist eigentlich schon alles klar. Was als Beteiligung verkauft wird, entpuppt sich als Informationsveranstaltung mit Moderationskarten.
Das Problem? Es frustriert und wirkt unehrlich. Die Folge? Die Skepsis gegenüber Beteiligung wächst.
Warum entsteht diese Diskrepanz?
Organisationen müssen Komplexität reduzieren, um handlungsfähig zu bleiben. Das gilt gerade für Veränderungsprozesse. Wenn Marktdruck herrscht, strategische Weichen gestellt werden müssen oder externe Rahmenbedingungen keinen Spielraum lassen, kann eine klare Entscheidung funktionaler sein als ein langwieriger Beteiligungsprozess.
Gleichzeitig gibt es besonderen Erwartungsdruck: Partizipation gilt als Erfolgsfaktor für Veränderung. Führungskräfte haben gelernt: „Die Betroffenen zu Beteiligten machen". Hierdurch sollen sie Legitimation schaffen – nach außen zeigen, dass „alle eingebunden" wurden - Konflikte vermeiden und gleichzeitig Erwartungen verschiedener Stakeholder managen. Dieses Spannungsfeld begünstigt Scheinbeteiligung.
Die Verwechslung: Wenn Information als Beteiligung getarnt wird
So wird Beteiligung angekündigt („Wir wollen eure Meinung hören“), tatsächlich geht es jedoch um die Vermittlung bereits getroffener Entscheidungen. Der Anthropologe und Systemtheoretiker Gregory Bateson würde hier von einem Kontextproblem sprechen: Der Rahmen des Formats („Workshop“) passt nicht zum erlebten Inhalt.
Diese Widersprüchlichkeit führt zu Irritation, Frustration und im Extremfall zu Misstrauen. Der Kommunikationswissenschaftler Paul Watzlawick beschreibt, dass Menschen in solchen Situationen weniger auf den Inhalt reagieren, sondern auf den Widerspruch zwischen dem, was gesagt wird, und dem, was sie erleben. Widerstand entsteht dann nicht auf der Sachebene - wo er hilfreich und gestaltbar wäre – sondern auf der Beziehungsebene und zeigt sich beispielsweise durch Rückzug, Zynismus oder offene Ablehnung.
Besonders häufig tritt dieses Muster auf, wenn Informations- und Beteiligungsprozesse miteinander vermischt werden. Beide sind wichtig, erfüllen aber unterschiedliche Funktionen:
Informationsprozesse dienen dazu, Menschen „ins Bild zu setzen“, Transparenz über die Veränderung zu schaffen und Orientierung zu geben. Sie beantworten Fragen wie: Was verändert sich? Warum? Was bedeutet das für mich? Wann passiert was?
Beteiligungsprozesse hingegen zielen darauf ab, unterschiedliche Perspektiven in die Gestaltung einzubringen, gemeinsam Lösungen zu entwickeln und Entscheidungen zu beeinflussen. Sie geben Raum für: Wie können wir das umsetzen? Welche Varianten gibt es? Was brauchen wir dafür?
Beteiligung hat Ebenen
Die Frage ist also nicht „Beteiligung ja oder nein“, sondern auf welcher Ebene sie stattfindet. Es hilft, zwischen drei Ebenen zu unterscheiden:
Strategische Ebene: Grundsatzentscheidungen – Was wird gemacht? Welche Richtung schlagen wir ein?
Konzeptionelle Ebene: Wie wird es gemacht? Welche Systeme, Prozesse, Strukturen?
Operative Ebene: Wer macht was, wann, mit welchen Ressourcen? Wie gestalten wir die Umsetzung konkret?
Ein Beispiel: Ein Unternehmen führt ein neues IT-System ein. Die Entscheidung ist gefallen, der Vertrag unterschrieben. Trotzdem werden „Beteiligungsworkshops“ durchgeführt, in denen Mitarbeitende „ihre Anforderungen einbringen“ sollen. Das Ergebnis? Frustration und Zynismus.
Aber: Auf der konzeptionellen und operativen Ebene gibt es echten Gestaltungsspielraum – etwa bei Schulungsformaten, Zeiträumen für die Migration oder der Anpassung von Workflows. Hier ist Beteiligung nicht nur möglich, sondern entscheidend für den Erfolg. Denn die Menschen vor Ort wissen am besten, wo die Stolpersteine liegen.
Die Kunst liegt darin, klar zu benennen, auf welcher Ebene Beteiligung stattfindet und auf welcher nicht.
Nicht-Beteiligung kann ehrlicher sein als Scheinbeteiligung
Ehrliche Nicht-Beteiligung schafft mehr Vertrauen und respektiert Menschen als mündige Personen, die mit klaren Entscheidungen umgehen können.
In welchen Fällen ist Nicht-Beteiligung legitim und wann hinderlich? Die Antwort liegt in der Transparenz der Gründe. Wenn eine Führungskraft erklärt, warum eine Entscheidung bereits getroffen ist (z.B. rechtliche Vorgaben, Marktdruck, strategische Notwendigkeit, Zeitfenster), kann das nachvollziehbar sein. Wenn sie hingegen willkürlich entscheidet und Beteiligung nur vortäuscht, wird es problematisch.
Warum Beteiligung wichtig ist – und dann auch ernst gemeint sein muss
Wenn Beteiligung ernst gemeint ist, werden Menschen als Expert:innen ihrer eigenen Arbeit anerkannt. Sie bringen Wissen ein, das in der Führungsetage in der Tiefe nicht unbedingt vorhanden ist – über Abläufe, Kundenbedürfnisse oder Stolpersteine in der Umsetzung. Dieses Wissen ist oft entscheidend dafür, ob eine Veränderung gelingt oder scheitert.
Klarheit als Grundlage
Deshalb braucht Beteiligung vor allem Klarheit:
Klarheit darüber, auf welcher Ebene Beteiligung stattfindet und was offen ist und was nicht.
Und den Mut zu sagen: „Hier haben wir bereits entschieden und hier ist euer Know-how gefragt.“
Diese Klarheit mag unbequem sein, aber sie schafft etwas, das langfristig wertvoller ist: das Vertrauen, dass Beteiligung ernst gemeint ist und tatsächlich etwas bewirken kann.
Meine Freundin berichtete weiter, dass sie in letzter Zeit sowohl Change Projekte mit wirklicher Beteiligung erlebt hatte und auch solche, wo schon viel feststand. Beides war letztlich ok, weil es nachvollziehbar war. Nur das Projekt, in dem Beteiligung vorgegaukelt war, hinterließ einen Beigeschmack bei allen.