Zwischen Kontext und Kommunikation: Gregory Batesons Lerntheorie und ihre Bedeutung für Organisationen

Organisationen sind Systeme voller Dynamik, Ambiguität und Bedeutungszuschreibungen. In Zeiten wachsender Komplexität und reduzierter Vorhersehbarkeit stehen Führungskräfte und Organisationsentwickler vor der Herausforderung die Veränderungsfähigkeit von Organisationen zu verstehen und zu gestalten. 

Einer der letzten Universalgelehrten des 20. Jahrhunderts hatte auch hierzu eine Idee. Gregory Bateson hat auf so gut wie allen Gebieten der Sozialwissenschaften bedeutsame und vielseitige Arbeiten veröffentlicht, die bis heute zu neuen Erkenntnissen führen. Er hat Organisationen als dynamisches Netzwerk von Kommunikation und Bedeutungszuschreibung verstanden. Sein Modell der Ebenen des Lernens bietet eine präzise Linse, um zu verstehen, wie Organisationen Lernen vollziehen und warum Entwicklungsprozesse oft an Grenzen stoßen. 

Was Lernen in Organisationen bedeutet 

Bateson unterscheidet qualitativ verschiedene Formen des Lernens, die jeweils unterschiedliche Veränderungstiefen abbilden.  

1. Lernen 0 – Routine und Gewohnheiten 
   Organisationen handeln, ohne ihr Handeln zu hinterfragen. Prozesse werden ausgeführt, weil sie etabliert sind.  
   

2. Lernen I – Anpassung im bestehenden Rahmen 
   Neue Situationen werden mithilfe des bisher Gelernten, d. h. der bestehenden Strukturen und Prozesse, also des vorhandenen Wissens, im Sinne der bestehenden Normen verarbeitet. Auf der Basis von Normen und Regeln werden also bestehende Erwartungen erhalten und stabilisiert. Fehlerrückmeldungen werden verarbeitet, Abläufe optimiert. 
   

3. Lernen II – Meta-Lernen, Lernen über das Lernen 
   Organisationen reflektieren hier ihre eigenen Muster, Regeln und Annahmen. Es werden Normen angepasst, damit die Überlebensfähigkeit der Einheit gesichert ist. Dabei können Normen weggelassen, geändert oder neu definiert werden. 

• Welche Annahmen und Regeln steuern unser Handeln?  

• Welche Normen definieren Erfolg? 

• Lernen II verschiebt die Frage von Wie lösen wir X? zu Warum lösen wir X so? 
  

Warum diese Unterscheidung so praxisrelevant ist 

Viele Veränderungsinitiativen bleiben im Lernen I hängen. Sie messen Kennzahlen, steigern Effizienz, optimieren bestehende Abläufe. Doch wenn die zugrunde liegenden Muster, Annahmen und Sinnzuschreibungen bestehen bleiben, bleibt Entwicklung oft oberflächlich. 

Viele Herausforderungen lassen sich nicht auf derselben Ebene lösen, auf der sie entstanden sind. Ein scheinbar technisches Problem kann ein Meta-Lernthema sein, eine Frage nach Organisationslogiken oder Deutungsrahmen, genau hier setzt Lernen II an. 

Was die Lernebenen für Führung bedeuten können 

Führung, Lernen und Normen stehen in einem engen Verhältnis zueinander. Was sie eint, ist ihre Funktion, das Überleben einer Einheit zu sichern. Überträgt man die Lernebenen auf Führung, entstehen verschiedene „Arten“ von Führung: 

• Führung 0: Führung auf „Autopilot“. Die etablierten „Spielregeln“ (Routinen, Prozesse, Erwartungen, …) geben - ohne bewusste oder intendierte Intervention einer Person – Führung und Orientierung. 

• Führung 1: Interpretation und Sicherstellung, dass Etabliertes eingehalten wird. Aktive Führungsinterventionen beziehen sich hier im Wesentlichen darin, dass die gesetzten „Spielregeln“ verstanden und gehalten werden. Übertritte und Fehlverhalten wird sanktioniert. 

Beide Arten von Führung kann man vereinfacht auch als Führung „im System“ bezeichnen, weil sie Bestehendes als Führungsmittel und -werkzeug nutzen. 

• Führung 2: Hier geht es darum, die „Spielregeln“ der Organisation zu verändern. Führung stört hier und hat die Funktion, Muster und Routinen zu hinterfragen. 

Eine von Bateson inspirierte Definition von Führung ist demnach:  

Gelungene Führung ist intelligentes Lernen mit Richtung.