Sinn, Sein und Resonanz – Drei Perspektiven auf gelingende Zusammenarbeit

Zusammenarbeit ist in Organisationen selbstverständlich – und genau das ist das Problem. Wir tun es jeden Tag, ohne zu fragen: Warum eigentlich? Was macht gute Zusammenarbeit aus? Und woran merken wir, dass sie gelingt – oder scheitert? 

In diesem Text beleuchten wir eine humanistische Perspektive auf Zusammenarbeit. Wir schauen uns an, was prägende Denker*innen zu diesem Thema zu sagen haben – und was das ganz praktisch für Organisationen bedeuten kann.
 

Sinn in der Zusammenarbeit  

Menschen arbeiten nicht nur zusammen, um Aufgaben zu erledigen. Sie suchen nach Bedeutung – nach einem Beitrag, der über das rein Funktionale hinausgeht. Viktor Frankl, Begründer der Logotherapie und Überlebender mehrerer Konzentrationslager, entwickelte die Idee, dass der Mensch – selbst unter extremen Bedingungen – nach Sinn strebt. Nicht primär nach Lust oder Macht, sondern nach Bedeutung.  

Das Entscheidende: Sinn ist nicht subjektiv herstellbar, sondern wird in der Auseinandersetzung mit anderen Menschen und Themen entdeckt. Sinn entsteht in der Begegnung, durch gemeinsames Handeln, geteilte Aufgaben und gegenseitige Verantwortung. 

Haben oder Sein? 

Wie arbeiten Menschen zusammen – und warum tun sie es auf diese Weise? Die Art, wie wir kooperieren, verrät viel über unsere grundlegende Haltung zur Welt und zu anderen. 

Eine hilfreiche Unterscheidung stammt vom Sozialpsychologen Erich Fromm, der in seinem Werk "Haben und Sein" zwei grundlegende Orientierungen beschrieb: 

In der Haben-Orientierung definieren sich Menschen über Besitz, Kontrolle und Sicherheit. Sie wollen festhalten, was sie haben – Informationen, Einfluss, Anerkennung. In der Sein-Orientierung leben Menschen aus Aktivität, Verbundenheit und Sinn. Sie verwirklichen sich im gemeinsamen Tun und Wachsen. 

Übertragen auf Organisationen: Was passiert, wenn eine Haben-Kultur dominiert? Menschen horten Wissen, sichern Territorien ab, konkurrieren um Aufmerksamkeit. Was passiert in einer Sein-Kultur? Menschen gestalten gemeinsam, lernen voneinander, tragen bei. 

Resonanz statt Beschleunigung 

Zusammenarbeit kann sich leer anfühlen oder erfüllend. Sie kann reine Koordination sein oder echte Begegnung. Was macht den Unterschied? 

Der Soziologe Hartmut Rosa bietet eine interessante Perspektive: In seiner Resonanztheorie beschreibt er, dass "das gute Leben" nicht von Kontrolle oder Besitz abhängt, sondern von der Fähigkeit, in Resonanz mit der Welt zu treten – berührt zu werden und antworten zu können. Seine Analyse zeigt, wie moderne Beschleunigung genau diese Resonanzfähigkeit bedroht und zu Entfremdung führt. 

Auf Zusammenarbeit übertragen: Wir arbeiten zusammen, um Resonanzbeziehungen zu erleben – Momente, in denen wir uns von anderen berühren lassen und selbst wirksam sind. Zusammenarbeit hat damit eine sachlich-funktionale Dimension (Ziele erreichen, etwas gestalten, bewegen) und eine existenzielle Dimension (im Tun in Beziehung treten – mit Menschen, Ideen, der Welt). 

Diese Perspektive macht deutlich: Wenn Zusammenarbeit nur noch Koordinationsaufwand ist, nur noch schneller, effizienter, getakteter wird – dann verliert sie ihre resonante Qualität. Dann wird sie zur Abwicklung statt zur Begegnung. 

Vom Warum zum Wie: Zusammenarbeit konkret gestalten 

Schön und gut, kann man jetzt denken. Aber was haben Frankl, Fromm und Rosa mit unserem Team-Jour-fixe zu tun? Mit unserer Projektorganisation? Mit unserer Entscheidungsfindung? 

Mehr, als man vielleicht vermutet. Die drei Perspektiven bilden ein humanistisches Fundament: Zusammenarbeit braucht Räume, in denen Menschen Sinn finden (Frankl), in einer Sein-Kultur statt Haben-Kultur agieren (Fromm) und Resonanz erleben können (Rosa). Doch wie sieht das konkret aus? 

Sinn sichtbar machen – nicht nur postulieren (Frankl) 

Purpose-Statements schmücken viele Unternehmenswände. Doch Frankl würde fragen: Erleben Teams ihren eigenen Beitrag als bedeutsam? Können sie die Verbindung zwischen ihrer täglichen Arbeit und dem größeren Ganzen ziehen? Sinn entsteht nicht durch Hochglanzbroschüren, sondern in der konkreten Auseinandersetzung: Was bewirkt unsere Arbeit? Für wen ist sie wichtig? Woran merken wir, dass sie Bedeutung hat? 

Es braucht regelmäßige Gelegenheiten – Gespräche, Reflexionsformate, gemeinsame Standortbestimmungen –, in denen diese Frage verhandelt wird. Denn Sinn ist nichts Statisches, sondern will immer wieder neu entdeckt werden.
 

Eine Sein-Kultur kultivieren und fördern (Fromm) 

Fromms Unterscheidung lässt sich in jeder Organisation beobachten: Werden Informationen geteilt oder gehortet? Wird Wissen als Machtressource behandelt oder als gemeinsames Gut? Geht es darum, recht zu haben, oder gemeinsam weiterzukommen? Eine Sein-Kultur entsteht nicht durch Appelle, sondern durch konkrete Strukturen: Wie treffen wir Entscheidungen? Wer hat Zugang zu welchen Informationen? Wie gehen wir mit Fehlern um?  

Konkret kann das bedeuten: Protokolle und Entscheidungen werden transparent dokumentiert und für alle zugänglich gemacht. In Meetings gibt es bewusst Raum für abweichende Meinungen – nicht als Störung, sondern als wertvoller Input. Fehler werden in Retrospektiven gemeinsam ausgewertet, statt Schuldige zu suchen. Rollen werden regelmäßig reflektiert: Passt die Rolle noch zum Menschen und zum gemeinsamen Zweck? 

Der Wechsel zur Sein-Kultur bedeutet auch, Pluralität zuzulassen: Unterschiedliche Perspektiven sind keine Störung, sondern die Voraussetzung für lebendige Zusammenarbeit.  

Resonanz erzeugen – echte Verbindung schaffen (Rosa) 

Rosa macht deutlich: Zusammenarbeit wird lebendig, wenn Menschen sich nicht nur als Funktionsträger*innen erleben, sondern als Personen gesehen werden. Resonanz entsteht, wenn wir uns berühren lassen und selbst wirksam sind – wenn Begegnung stattfindet, nicht nur Informationsaustausch. 

Das bedeutet konkret: Räume für echten Dialog schaffen. Feedback nicht als Bewertung, sondern als Verbindung gestalten. Rituale etablieren, die mehr sind als Agenda-Abarbeitung. Check-ins, Reflexionsrunden, Resonanz-Dialoge – all das sind keine "Nice-to-haves", sondern Investitionen in tragfähige Beziehungen. 

Resonanz braucht auch Zeit und Verlangsamung. Nicht alles muss schneller werden. Manchmal ist der Umweg über ein persönliches Gespräch der direktere Weg zum Ziel. Manchmal braucht es Pausen, in denen nichts "produziert" wird – aber Beziehung stattfindet. 

Der Unterschied liegt im Bewusstsein 

Wenn wir uns bewusst mit dem "Warum" der Zusammenarbeit auseinandersetzen und sie nicht dem Zufall überlassen, entsteht mehr als bloße Koordination: Es entsteht ein lebendiger Raum, in dem Sinn, Sein-Orientierung und Resonanz zusammenkommen. 

Genau darin liegt die Chance, Zusammenarbeit so zu gestalten, dass sie nicht nur effizient, sondern auch menschlich, inspirierend und zukunftsfähig wird und bleibt.