Die Zukunft im Quadrat
In Strategieprozessen geht es um die Gestaltung der Zukunft. Mit Interaktionsformaten wie Visionsworkshops oder Zukunftsdialogen versuchen Menschen in Organisationen, eine unbekannte Zukunft gemeinsam zu skizzieren oder zu planen. Soweit sind sich noch alle einig. Aus welchem Verständnis des „Heute“ die Akteure nach vorne schauen, macht einen großen Unterschied.
Wie denken wir über Zukunft nach?
Jedes soziale System zeichnet sich dadurch aus, dass es eine ganz eigene Art kultiviert, Zukunftsvorstellungen zu erzeugen. Diese können durch Projektion von heutigen Ängsten entstehen, durch visionäre Träumereien, durch rationale Planungen, ... Die genannten Impulse wirken im Heute in der Interaktion und verändern so jede Diskussion über das Morgen.
Der schlaue Edward de Bono (Link: Thinking as a skill | de Bono) betonte bereits vor langer Zeit den Wert des parallelen Denkens in Gruppen. Seine berühmten 6 Denkhüten zählen heute zum Standardrepertoire in vielen Kreativprozessen. Dem Prinzip des parallelen Denkens folgt unser Werkzeug „Die Zukunft im Quadrat“. Wir nutzen das Modell gerne für Strategiedialoge, Szenario-Entwicklung, Projektstarts und andere Anlässe, wo kollektiv nach vorne geschaut werden soll.
START: Das Thema eingrenzen und definieren.
Ein gemeinsamer, möglichst konkreter Ausgangspunkt setzt den Rahmen für den anschließenden Dialog.
· Was ist Thema und was nicht?
· Welchen Zeithorizont möchten wir betrachten?
Dies sind die zentralen Fragen, die hier beantwortet werden. Je näher Du an der Gegenwart bleibst, desto konkreter werden die Ergebnisse. Kurzfristig bedeutet aber meistens geringere Veränderungschancen.
Feld 1: Zukunft als Hoffnung und Wunsch
Hier werden die Teilnehmenden eingeladen, ihre Hoffnungen zu teilen. Positives Spekulieren ist hier erlaubt („Es wäre klasse, wenn ...“). Die Hoffnungen verknüpfen sich gut und häufig mit Wünschen. Die Stoßrichtung in diesem Feld: Szenarien, die positive Zukunftsbilder beschreiben.
Feld 2: Zukunft als Sorge und Befürchtung
Zukunftsgestaltung ist immer auch eine Reaktion auf bestehende Sorgen. Es geht nun darum, den Status quo einzuschätzen und Szenarien zu benennen, die auf Ängsten beruhen. Befürchtungen werden konkretisiert und benannt.
Feld 3: Zukunft als Erbe und Fortführung des Pfades
Jede Organisation ist zu einem gewissen Grad pfadabhängig. Getroffene Entscheidungen, wie z.B. die Festlegung auf ein bestimmtes Produktportfolio, prägt vermutlich das Morgen. Die markanten Entscheidungen und Kräfte, die den Pfad der Organisation heute bereits bestimmen werden gedanklich fortgeschrieben und in Szenarien überführt. Einigen Utopien und Dystopien aus den vorherigen Schritten wird somit ein Rahmen gesetzt.
Feld 4: Zukunft als Zufall und Fügung
Das nicht alles planbar ist, wurde uns in den vergangenen Jahren deutlich vor Augen geführt. Hier geht es um Szenarien, die komplett außerhalb des Bestehenden denkbar wären. Die Teilnehmenden werden noch einmal eingeladen zu spekulieren, exogene Schocks oder glückliche Zufälle zu benennen.
Ergebnisse sichten und strukturieren
Nun geht’s auf die Suche nach interessanten Mustern. Schaut zum Beispiel, ob sich thematische „rote Fäden“ erkennen lassen. Häufig ziehen sich Fragen rund um das Leistungsangebot über mehrere Felder. Welche Themen wurden nach oben gespült, die bis dato eher latent vorhanden waren? usw.
Haltet Eure zentralen Erkenntnisse fest und strukturiert die Ergebnisse, um damit weiterarbeiten zu können. Wir empfehlen, diese zu würdigen und ggf. aufzubereiten, um zu einem späteren Zeitpunkt und über Aktionen und konkrete Ableitungen zu diskutieren.