Liebe Kulturschaffende,

von Christoph Bader

 

Vitale Unternehmenskultur – Natürliche Schönheit kommt von innen.

Wenn wir über Strategie und Struktur sprechen, ist allen klar, worum es geht. Es steht ja auf dem Papier. Wenn es dagegen um Kultur geht, kommen irgendwelche wolkigen Ideen daher. Trotzdem spüren Manager – spätestens nach der nächsten gescheiterten Veränderungsinitiative – "Culture eats strategy for breakfast!". Kultur macht den Unterschied.

 

Wie tickt denn Euer Laden so?

Mit dieser Frage erkundigt sich der Fragesteller vermutlich nach der Kultur im Unternehmen, in dem Du arbeitest. Deine Antwort wird vermutlich die Beschreibung von typischem Verhalten sein. Es geht um "Spielregeln, die typisch für uns sind und nur bei uns gelten". Diese Spielregeln entsprechen Kommunikationsmustern, die sich innerhalb der Organisation entwickelt haben. Sie vermitteln, welches Verhalten erwünscht ist und welches unterlassen werden sollte. So bilden sie einen Deutungsrahmen.

Ein und dasselbe Verhalten, zum Beispiel die Frage des neuen Kollegen nach der strategischen Ausrichtung des Unternehmens, kann in Unternehmen A als Zeichen für strategische Kompetenz gedeutet werden, in Kultur B als Frechheit („Strategie ist Chefsache, was mischt der sich da ein?“) und in Kultur C als Dummheit („Wenn er die strategischen Ziele immer noch nicht verstanden hat, ist ihm nicht zu helfen.“). Wer beim Spiel (dem Spiel "Unternehmen") mitspielen möchte, muss die Spielregeln (die Kultur) kennen.

Das Vertrackte ist: Die Spielregeln sind nirgendwo nachzulesen und können auch nur auszugsweise bei den Mitspielern erfragt werden.

 

Von "innen heraus" verändern

Wenn die Kultur nicht nachzulesen ist, dann erklärt dies im Grunde schon, dass es relativ aussichtslos ist, eine "Ist-Kultur" von außen zu analysieren. Der erste Schritt eines Veränderungsprojekts sollte daher immer sein, die Kultur des Unternehmens selbst zu beobachten – sich den Spielregeln bewusst zu werden, die eben kein Außenstehender kennt und die handelnden Akteure selbst nur schwer sehen und beschreiben können. Diese Selbstbeobachtung ist essenziell für die Bereitschaft zur Veränderung.

 

Wie verändern wir Spielregeln?

Nach der Selbstbeobachtung kann Kultur angeregt werden. Aber Initiativen, die das klar formulierte Ziel haben, die Kultur zu verändern, beinhalten hohes Potenzial zu scheitern. Warum ist das so?

Anders als so viele andere Themen kann über Kultur in Organisationen nicht entschieden werden. So macht es wenig Sinn, die Anweisung zu geben: Ab morgen haben wir eine vertrauensvolle Kultur der Zusammenarbeit. Wer also meint, er könne durch gezieltes Managementhandeln Unternehmenskulturen in eine gewünschte Form bringen, wird scheitern. Denn Unternehmenskulturen beziehen sich immer auf die Vergangenheit. Sie folgen der offiziellen Struktur wie ein Schatten und entwickeln sich von selbst, sozusagen hinter dem Rücken der Akteure.

Auch wenn Unternehmenskultur nicht entscheidbar ist, so lässt sie sich dennoch beeinflussen, allerdings nicht direkt sondern indirekt. Mit "indirekt" ist hier gemeint: Formale und entscheidbare Prämissen werden gezielt verändert um informelle/unentscheidbare Prämissen (die die Kultur determinieren) zu beeinflussen. Diese Prämissen lassen sich nach Niklas Luhmann in drei Kategorien einteilen: Programme, Kommunikationswege und Personelles.

Jede Veränderung auf personeller Ebene, in der programmatischen Ausrichtung oder den Kommunikationswegen hat Auswirkungen auf die Art und Weise, nach welchen Spielregeln gespielt wird.

 

Welche Spielregeln beobachtest Du in Deinem Unternehmen? Welche Prämissen könnten diese anregen oder verändern?

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